Frau Taylor, als Gründer geht man immer ein Risiko ein. Obwohl Sie mit JT Touristik einen beeindruckenden Umsatz von rund 200 Millionen Euro Umsatz gemacht haben, kam es 2017 zur Insolvenz. Wie konnte es zu dieser Entwicklung kommen?

Das hatte insbesondere zwei Gründe. Zum einen waren wir als Spezialist für die Vereinigten Arabischen Emirate massiv von der Insolvenz der Air Berlin betroffen. Wir hatten bei der Airline zahlreiche Flüge für Kunden nach Abu Dhabi abgenommen. Mit dem Ausscheiden der Airline war es für uns daher extrem schwierig und teuer, für entsprechenden Ersatz der An- und Abreise zu sorgen. Hinzu kam, dass sich zu dieser Zeit die Generali als Insolvenz-Versicherung aus der Branche zurückzog. Ich hatte unter Hochdruck daran gearbeitet, eine entsprechende Anschlussversicherung zu finden – zu vergleichbaren Konditionen war dies aber nicht möglich. So führte die Kombination aus den beiden Einschnitten in unser Geschäft irgendwann zum Entschluss, diese Entscheidung treffen zu müssen.

 

Eine Insolvenz ist natürlich erst einmal ein Schock. Wie gingen Sie damals mit Ihrem Scheitern um?

Es ist wahr – irgendwie fällt man da tatsächlich in eine Art Loch. Auch deshalb, weil ich die Monate zuvor natürlich dauerhaft unter Adrenalin stand. Geholfen hat mir der Halt durch meinen Mann, meine Freunde und meine Familie. Ein Trost war für mich darüber hinaus, dass ich das Unternehmen verkaufen konnte, die Mitarbeiter allesamt übernommen wurden und keiner in der direkten Folge der Insolvenz seinen Job verlor.

 

Sehr beeindruckend ist es, wie Sie schon kurz nach dem Scheitern die Krise genutzt haben, um Ihr neues Projekt in die Wege zu leiten. Damit sind Sie sicher eine große Inspiration für andere Gründer, die mit größeren oder kleineren Problemen zu kämpfen haben. Waren Sie schon immer eine solche Kämpferin?

Ich denke schon, dass man das von mir behaupten kann. Meine Eltern haben mich dazu erzogen – ich stamme aus einer Unternehmerfamilie. Von klein auf war für mich klar, dass ich einmal auf eigenen Beinen stehen und von niemandem abhängig sein möchte. Mein eigener „Boss“ zu sein war für mich immer das oberste Ziel.

 

Im Oktober werden Sie auf der herCAREER über Ihre persönlichen Erfahrungen des Scheiterns und das Wiederaufstehen sprechen. Was raten Sie anderen Unternehmern oder Neugründern, die ebenfalls mit Schwierigkeiten oder Angst vor dem Scheitern zu kämpfen haben?

Ich denke, es sollte in unserer Gesellschaft prinzipiell einen anderen Umgang mit dem Scheitern geben. Wer nichts wagt, kann schließlich nicht gewinnen. Keine Karriere verläuft immer nur geradlinig und nach oben. Rückschläge gehören zu einer bewegten Biografie und machen einen im Nachgang stärker. Auch wenn ich schwierige Zeiten erlebt habe, würde ich nichts anders machen und will die Zeit keineswegs zurückdrehen. Jede einzelne Erfahrung hat mich gestärkt und ich würde mich freuen, wenn andere Unternehmer darin Inspiration fänden.

 

Wie ist es zur Insolvenz gekommen?

Zwei Faktoren waren für die Insolvenz ausschlaggebend. Zum einen schied mit Air Berlin ein bedeutender Player aus dem Markt aus. Wir hatten bei der Airline ein großes Volumen an Plätzen insbesondere nach Abu Dhabi eingekauft, die wir nicht ohne weiteres auf andere Fluggesellschaften verlagern konnten. Zudem hatte sich eine große Insolvenzversicherung aus dem Markt zurückgezogen. Es war unmöglich, eine Nachfolgeversicherung zu vergleichbaren Konditionen zu finden, um das Geschäft lukrativ weiter zu betreiben.

 

Wann war klar, dass es dazu kommt, hätte man was ändern können?

Nach dem Insolvenz von Air Berlin habe ich von einem externen Berater eine Risikobewertung erstellen lassen. Die Wahrscheinlichkeit, spätestens in einem Jahr Zahlungsunfähig zu werden, lag laut Prognosen sehr hoch. Daher musste ich die Reißleine ziehen. Womöglich hätte ich einen andere Versicherung zu deutlich schlechteren Konditionen abschließen können, um so noch einige Monate weiterzumachen. Mir war aber klar, dass das die Insolvenz nur hinausgezögert hätte.

 

Was sollten Gründer in so einer Situation machen?

Sich der Realität rechtzeitig stellen. Wenn es nicht mehr geht, dann geht es nicht mehr. Am wichtigsten ist in so einer Situation, dass so viele Mitarbeiter ihren Job behalten wie möglich. Daher bin ich froh, dass ich den Verkauf des Unternehmens selbst noch steuern konnte. Irgendwann kommt der Zeitpunkt, da entscheiden andere für einen. Und dann liegt das Schicksal langjähriger Mitarbeiter auf einmal in ganz anderen Händen. Eine furchtbare Vorstellung für eine Unternehmerin.

 

Nun sind Sie mit dem Seelandhaus erstarkt wieder zurück. Wie kam es zu der Idee und was genau steckt hinter Ihrem neuen Projekt?

Berlin ist seit Jahren meine Wahlheimat – die Stadt hat etwas überaus Kosmopolitisches und das liebe ich. Ich denke, sie könnte das New York Europas werden. Was Berlin allerdings fehlt ist etwas, wie es New York mit den Hamptons hat. Dabei liegt mit dem Spreewald ein wahrer Rohdiamant vor den Toren der Stadt. Und diesen möchte ich schleifen. So kam die Idee zu zwei Hotels im Einzugsgebiet von Berlin und weiteren Städten. Eines wird den Stil eines Dorfes haben, der mittleren Kategorie angehören und bereits im Herbst 2019 eröffnen, ein weiteres soll Hideaway der Luxus-Kategorie sein und ab 2020 gebaut werden.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg mit dem Seelandhaus GmbH und bedanken uns für das Gespräch!

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