Beliebt ohne Anbiederei: Das sind die 8 besten Tipps

Wie du als neue Führungskraft die Mitarbeitergunst erlangst

Als „der“ oder „die“ Neue in ein Unternehmen, in ein etabliertes Team zu kommen, ist schon für Angestellte nicht ganz einfach. Ungleich schwieriger wird es als neue Führungskraft aller Ebenen. Dabei ist es gänzlich gleich, in welchem der vielen möglichen Bereiche ihr Beruf angesiedelt ist; ganz besonders, wenn die neue Führungskraft nicht aus den Reihen der Mitarbeiter aufgestiegen ist, sondern von außen hinzustieße. Sie muss sich nicht nur in eine etablierte Gemeinschaft einfinden, sondern deren Gunst gewinnen, um effektiv Führungsverantwortung ausüben zu können. Das ist auch im teils etwas lockereren Metier des E-Commerce nicht minder schwierig. Denn es besteht immer die Gefahr, wahlweise als zu herrisch oder zu freundlich zu gelten – beides kein erstrebenswertes Image. Doch wie finden neue Entscheider diesen Mittelweg?

Tipp 1: Erst einmal laufen lassen – und beobachten

Als neue Führungskraft in ein Unternehmen zu kommen, bedeutet immer auch einen Auftrag, selbst wenn er nicht ausdrücklich formuliert wurde:

„Machen Sie es besser als derjenige, der zuvor Ihren Posten innehatte.“

Das gilt weitestgehend unabhängig davon, warum der Vorgänger seine Position verließ.

Ähnlich wie eine neue Regierung, deren Verhalten in den ersten 100 Tagen als Bewertungsmaßstab herangezogen wird, wähnen sich auch viele neue Führungskräfte unter dem Eindruck, rasch und gründlich „abliefern“ zu müssen – also sichtbare Ergebnisse ihres Tuns zu präsentieren.

Just das ist jedoch oft der falsche Weg. Selbst eine äußerst fähige Führungspersönlichkeit ist kaum in der Lage, innerhalb so kurzer Zeit nicht nur:

  • das Unternehmen an sich,
  • gegebenenfalls die übernommene Abteilung, die Charaktere, Stärken und Schwächen des Teams und die detaillierten Abläufe in Haus und Abteilung

kennenzulernen, sondern auch noch basierend darauf Eingriffe zu tätigen, die an einem oder mehreren Punkten signifikant optimieren. Es besteht die große Gefahr, lediglich gutaussehende Maßnahmen zu ergreifen, statt solche, die tatsächlich gut wirken.

Tipps und Tricks

Tatsächlich gilt es deshalb als praktisch universell gültige Regel, in jenen ersten 100 Tagen eine weitgehend passive Rolle einzunehmen. Wer gleich mit Änderungen loslegt, vermittelt dem Team mehr oder weniger offen, dass dessen bisherige Herangehensweisen falsch waren. Kein wünschenswerter Einstieg mit dem Ziel, Mitarbeitergunst zu erlangen.

Die in dieser Phase wichtigsten Aufgaben bestehen vornehmlich darin, eine beobachtende Rolle einzunehmen; zu analysieren, Netzwerke aufzubauen, den eigenen Verantwortungsbereich und alle angrenzenden Bereiche vollumfänglich kennenzulernen. Erst wenn das fortgeschritten ist, sollten Pläne für Änderungen erstellt, aber auch dann nur behutsam umgesetzt werden.

Denn es gilt in den allermeisten Positionen eine weitere Regel: Selbst, wenn es zuvor schlecht lief, gibt es fast immer auch Dinge, die gut waren. Und jede neue Führungskraft muss sich die Zeit nehmen, in ihre Position hineinzuwachsen.

Tipp 2: Als neue Führungskraft Vertrauen zeigen & Vertrauen bekommen

Diese vorsichtige, behutsame Herangehensweise hat auch noch einen weiteren Hintergrund: Neue Führungskräfte sind in diesem Unternehmen ein gänzlich unbekannter Faktor.

In diesem Fall stellt sich die Situation folgendermaßen dar:

  • Auf der einen Seite die Mitarbeiter. Eine eingeschworene, zumindest durch gemeinsame Routine zusammengewachsene Gemeinschaft. Eine Gemeinschaft, die denjenigen, der sie künftig führen soll, bestenfalls ansatzweise kennt.
  • Auf der anderen Seite die neue Führungskraft. Sie weiß nicht, wie das Team den Führungswechsel aufnehmen wird. Zudem kennt sie deren Arbeitsweise, Stärken und Schwächen auch nicht aus dieser Position.

Viele Entscheider glauben nun, dass das Team ihnen einen Vertrauensvorschuss schuldig sei. Das stimmt jedoch nicht, das Umgekehrte ist viel eher der Fall.

Tipps und Tricks

Denn das Team hat bisher das getan, was die vorherige Führungskraft angeordnet hat; es hat seine Pflicht getan. Der einzige Vertrauensvorschuss, den Führungskräfte angesichts dessen erwarten sollten ist , dass die Mitarbeiter sich nicht grundlegend ändern, nur weil nun jemand anderes die Verantwortung innehat.

Blindes VertrauenQuelle: 4Max - stock.adobe.com
Blindes Vertrauen zu schenken, obwohl man noch niemanden kennt, wird in aller Regel vom Team honoriert.

Umgekehrt empfiehlt es sich jedoch dringend, den Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss zu geben. Denn Vertrauen ist der mit Abstand wichtigste Schlüssel in einem Führungsverhältnis. Damit zeigen Führungsneulinge, dass sie Leistungen und Personen wertschätzen, auch wenn sie diese noch nicht im Detail kennen. Die Botschaft:

„Ich vertraue euch, obwohl ich euch noch nicht kenne.
Bitte seht dies als Beweis dafür, dass ich euch und eure
Arbeit respektiere und nichts Grundlegendes kritisiere.“

Wie dieser Vertrauensvorschuss aussehen sollte, dafür gibt es keine allgemeingültigen Empfehlungen.

Ein gutes, zeitgenössisches Mittel kann Homeoffice sein – denn es zeigt sehr eindeutig, dass eine Führungskraft so viel Vertrauensvorschuss gibt, dass sie Mitarbeiter gänzlich ohne direkte Kontrolle arbeiten lässt. Allerdings: Homeoffice funktioniert nur dann, wenn Entscheider die dort gültigen Rechte und Pflichten nicht nur kennen, sondern auch anwenden; etwa, indem glasklar geregelt wird, mit welchen Geräten die Arbeit erfolgt.

Doch es gibt noch andere Optionen, Vertrauensvorschüsse zu geben:

  • Den Teammitgliedern in ihren Positionen größere Handlungsspielräume als bisher einräumen;
  • Delegieren von Verantwortung an das Team;
  • Sich schützend vor Mitarbeiter stellen, wenn es Probleme gibt;
  • Keine Versprechen machen, die sich nicht mit absoluter Sicherheit einhalten lassen;

Der Erfolg ist, dass die allermeisten Mitarbeiter diesen Vorschuss, dieses „Geschenk“, sowohl in materieller wie immaterieller Form retournieren werden – durch zurückgegebenes Vertrauen wie gute Leistungen. Letzteres ist enorm wichtig, denn Führungskräftewechsel erzeugen eine Phase der Unsicherheit und darüber oft merkliche Minderleistungen.

Tipp 3: Neulinge sind transparent – auch jenseits der Vorstellungsrede

Abermals sei unterstrichen, wie problematisch es ist, dass eine neue Führungskraft dem Team unbekannt ist. Nicht nur als Person, sondern als Handelnder. Der vorherige Entscheider hatte diesen Posten vielleicht jahrelang inne. Allein durch diese Zeit entstand zwischen ihm und dem Team ein tiefes Beziehungsgeflecht. Man kannte den Charakter, seine Herangehensweisen, auch den Menschen hinter der Führungsperson.

Transparenz im MeetingQuelle: fizkes - stock.adobe.com
Wer ist das, der hier künftig entscheidet? Führungsneulinge tun gut daran, diese Frage mit maximaler Transparenz zu beantworten.

Neue Führungskräfte sind für ihr Team völlig intransparent; die Mitarbeiter wissen bestenfalls nur das, was sie durch den „Flurfunk“ erfahren haben. Darin besteht abermals eine große Gefahr: Je länger und intensiver ein Neuling intransparent bleibt, desto weniger wissen seine Mitarbeiter, wie sie diese Person „anfassen“ müssen. Auch das erzeugt Unsicherheit und ist nichts, was anzustreben ist.

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Tipps und Tricks

Ein erster wichtiger Schritt dagegen ist es, bereits in seiner Antrittsrede offen und ehrlich zu sein – und nicht nur über künftige Ziele zu sprechen. Doch auch jenseits dieser Rede sollten Führungsneulinge dem Team täglich zeigen, wer sich hinter dem Namensschild verbirgt. Das kann in Gesprächen geschehen, kann durch die Ausgestaltung des Büros mit persönlichen Dingen passieren.

Ziel sollte es sein, dass die Mitarbeiter ihren neuen Entscheider von allen Seiten rasch kennenlernen – dazu gehören auch Hobbys, Schwächen, Neigungen, Menschliches. All das, was sowieso mit der Zeit über jede Person in einem Unternehmen bekannt wird – nur hier unter kontrollierten Bedingungen und zeitlich stark verkürzt.

Der Lohn: Die Phase der Unbekanntheit wird dramatisch verkürzt, das Team weiß im Detail, wen es vor sich hat.

Tipp 4: Die Handlungen denjenigen des Vorgängers anpassen

Wie steht ein Team zu seiner Führungsperson? Es kommt vor allem darauf an, wie diese sich gibt, wie sie führt, welche Ergebnisse sie abliefern kann. Angesichts dessen treten Führungsneulinge immer in Fußstapfen – das, was ihr Vorgänger hinterlassen hat. Prinzipiell gibt es hier drei Möglichkeiten:

  1. Der Vorgänger war eine beim Team nicht sonderlich gut gelittene Person – warum auch immer.
  2. Das Verhältnis zum Vorgänger war ambivalent. Es gab sowohl Positives wie Negatives.
  3. Der Vorgänger war eine überaus beliebte und wertgeschätzte Person.
Fußstapfen im SandQuelle: alyssa - stock.adobe.com
Jede Führungskraft hinterlässt Eindrücke. Wie Neulinge diese fortführen, sollte von der Art der „Fußstapfen“ abhängen.

Hierin findet sich ein weiterer Grund, warum Neulinge in den ersten Wochen vor allem beobachten und zuhören sollten: Nur auf diese Weise lässt sich ein querschnittliches und ehrliches Bild darüber bekommen, wie das Standing des Vorgängers gegenüber seinen Mitarbeitern war.

Dieses Standing nicht anzuerkennen, es vielleicht sogar aktiv zu ignorieren, wäre völlig falsch und würde abermals eine gefährliche Botschaft transportieren:

„Mir ist egal, wer vor mir auf diesem Stuhl saß;
ich mache mein eigenes Ding, deal with it.“

Das ist deshalb so gefährlich, weil es ein Gefühl erzeugt, dass „der neue Besen“ in dieser Abteilung „kräftig durchfegen“ möchte; dass er die vorherigen Leistungen weder anerkennt noch wertschätzt – denn in den allermeisten Fällen war die vorherige Führungskraft keine ganz und gar missliebige Person.

Tipps und Tricks

Viel besser ist es, das sich ansammelnde Detailwissen zu nutzen, um sein Handeln auf das des Vorgängers abzustimmen. Je nachdem, wie dieser gelitten war:

  1. Bei einem wenig gelittenen Vorgänger sollten die Gründe für sein schlechtes Standing analysiert und nach Möglichkeit gänzlich für den eigenen Führungsstil vermieden werden.
  2. Bei einem ambivalenten Verhältnis sollte eruiert werden, wofür die Person beliebt war – diese Details sollten ins eigene Handeln einfließen.
  3. Bei einem gut gelittenen Vorgänger sollte der Bruch so gering wie möglich sein. Das heißt, zumindest der Umgangsstil mit dem Team sollte nach ähnlichen Mustern ablaufen.

Das heißt nicht, dass Führungsneulinge zur Kopie bzw. zum Gegenteil ihres Vorgängers werden sollten. Nur, dass sie ihren eigenen Stil mit maximaler Behutsamkeit über längere Zeiträume einfließen lassen sollten. Ein langsamer Wandel ist deutlich einfacher zu integrieren als eine ruckartige Vorgehensweise.

Tipp 5: Die Gefahr zu flacher Hierarchien

Viele E-Commerce-Betriebe leben eine typische digitale Attitüde: Man duzt sich, die Hierarchien sind ausnehmend flach. Gerade junge Führungspersönlichkeiten haben es meist auch gar nicht anders gelernt, sind vielleicht sogar in Versuchung, in ihrer neuen Rolle noch flachere Strukturen zu integrieren.

Doch auch hier gilt: nur mit maximaler Vorsicht und sehr viel Fingerspitzengefühl. Denn flache Hierarchien haben nicht nur Vorteile. Ganz besonders für neue Führungskräfte wird es umso schwieriger, die Zügel wirklich in die Hand nehmen zu können. Der Grund dafür ist, dass die Grenze zwischen wirksamen flachen Hierarchien und solchen, die zu flach sind, fließend ist. Wer zu flache Hierarchien anstrebt, sieht sich schnell in einer Rolle des „Kumpel-Chefs“. Eine zu joviale Person, die zwar meist gut gelitten ist, aber zu geringe Autorität besitzt.

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Quatsch im Büro bei zu flachen HierarchienQuelle: spaskov - stock.adobe.com
Zu flache Hierarchien bergen die Gefahr, dass Führungsneulinge nie die nötige Kontrolle übernehmen können.

Tipps und Tricks

Entscheidend für das Vorgehen sollte sein, wie die bisherigen Verhältnisse im Unternehmen sind – zudem, auf welcher Führungsebene der neue Entscheider angesiedelt ist; wer künftig das ganze Unternehmen leitet, kann viel freier agieren als jemand, der nur einer Abteilung vorsteht und selbst Vorgesetzte hat.

Davon ausgehend gilt: flache Hierarchien ja, aber nur so flach, wie die bisherige Unternehmens-/Abteilungsstruktur es erlaubt und keinesfalls nur als Selbstzweck, um sich beim Team beliebter zu machen. Wer führen möchte, muss zwingend etwas oberhalb seiner Mitarbeiter stehen; auch wenn die Stufe ausnehmend niedrig ist.

Tipp 6: Sich selbst als unperfekt ansehen und so handeln

Was ist einer der größten Fauxpas, die Führungskräfte begehen können? Sie umgeben sich mit einem „absolutistischen“ Nimbus als unfehlbare Führungskraft; sie leben eine „Basta!“-Mentalität.

Das ist nicht nur aus Gründen des Zeitgeists falsch, obwohl dies auch eine wichtige Rolle spielt. Es ist vor allem deshalb gefährlich, weil es jedem im Team suggeriert, dass „der Neue“ sich nicht darum kümmert, was bisher in dem Unternehmen passierte. Er sagt auf diese Weise seinen Mitarbeitern ganz offen:

„Ich führe von nun an; was ich mache, ist nicht
kritisierbar und der einzig richtige Weg.“

An dieser Stelle darf sich der geneigte Leser selbst fragen, welchen Eindruck er hätte, wenn sein neuer Vorgesetzter derart auftreten würde – die Gunst des ganzen Teams würde er so mit Sicherheit nicht erlangen. Bestenfalls die einiger weniger Günstlinge – womit im schlimmsten Fall eine zuvor funktionierende Gemeinschaft in zwei Lager geteilt würde.

Tipps und Tricks

Das Sprichwort „Man lernt niemals aus“ gilt auch für Menschen in Führungspositionen. Ganz gleich, wie viel Erfahrung sie darin bereits sammeln konnten und auch unabhängig davon, wie viele Unternehmen sie bislang schon kennenlernten.

Eine gute neue Führungskraft sollte eine gewisse Demut zeigen. Das heißt, nicht allwissend, nicht perfekt auftreten, sondern auch und gerade für Standardsituationen lernfähig und -willig sein. Kein Unternehmen lässt sich 1:1 mit einem anderen vergleichen. Es gibt immer Neues zu lernen. Eine Führungskraft, die das nach außen strahlt, wirkt vor allem menschlich – einer der wichtigsten Schlüssel, um trotz Befehlsgewalt auf Augenhöhe mit den Angestellten zu sein.

Übrigens: Entscheider zu sein bedeutet nicht zwingend, der beste Mitarbeiter der Abteilung oder des Unternehmens sein zu müssen. Es bedeutet nur, auf diesem Posten die bestmögliche Person zu sein.

Tipp 7: Abschotten in alle Richtungen vermeiden

Die ersten Wochen als neue Führungskraft sind anstrengend, zweifelsohne. Allerdings wäre es angesichts dessen ebenfalls falsch, sich in seinem Büro abzuschotten und dort alleine Pläne zu schmieden und die Firma von innen kennenzulernen.

Denn wenn das geschieht, wird aus dem Führungsneuling eine Art „Geist“ – zwar anwesend, aber nicht sichtbar, nicht ansprechbar, weder Anweisungen gebend, noch nach oben hin meldend.

Offene BürotürQuelle: MATTHIAS BUEHNER - stock.adobe.com
Gerade in der ersten Zeit ist ein ständig verschlossenes Fürhungsbüro pures Gift. Offenheit ist der Schlüssel.

Tipps und Tricks

Ein guter Einsteiger in seiner leitenden Position sollte deshalb eine Politik der Offenheit pflegen – auch wenn es seine Arbeitsbelastung vergrößern mag. Anders formuliert: Die Bürotür sollte jederzeit offen sein, auch im übertragenen Sinn. Denn sowohl das Team wie etwaige höherrangige Vorgesetzte werden Fragen haben, werden Dinge wissen wollen.

Die beste Vorgehensweise ist es deshalb, auch an diesem Punkt Transparenz zu leben. Auch in einem eng gesteckten Terminplan sollte dafür immer Raum sein; und sei es als feste tägliche Sprechzeit.

Tipp 8: Die typischen Fehler als neue Führungskraft umgehen

Ein schwerwiegender Fehler wurde bereits in Kapitel 6 erläutert. Allerdings ist er beileibe nicht der einzige, den frischgebackene Entscheider an ihrem neuen Arbeitsplatz begehen können. Die folgenden Dinge sind typisch, wenngleich nicht erschöpfend – es gibt also unternehmensabhängig auch noch weitere Fauxpas. Alle jedoch sollten nach Möglichkeit weitestgehend vermieden werden.

Diese Punkte sind deshalb als „bitte nicht nachmachen“ zu verstehen:

  • Das Emporkommenlassen von Günstlingen aus den Reihen des Teams. Sie führen dazu, dass nicht alle unterschiedslos behandelt werden.
  • Zu geringes Nutzen der Chefassistenz Arbeiten gegen diese. Menschen in dieser Position sind das, was beim Militär ein altgedienter Unteroffizier für einen neuen Offizier ist: Eine unschätzbar wertvolle Wissensquelle und Hilfe für die Umsetzung geplanter Maßnahmen. Wer es sich mit der Chefassistenz verscherzt, hat es in der Regel ungleich schwerer.
  • Das Unterschätzen von Widerständen. Selbst ein positiver Einstieg nach allen Regeln dieses Artikels wird in der Praxis nicht verhindern können, dass einzelne Akteure im Team gegen den Neuling sein werden – warum auch immer.
  • Mangelnde Kommunikation von Erfolgen. Vor allem dann, wenn eine neue Führungskraft explizit ein „Problemlöser“ sein soll, ist es wichtig, auch kleinste Erfolge zu kommunizieren – sowohl nach oben wie unten.
  • Ignorieren von Ideen und Verbesserungsvorschlägen. Der Wechsel von Führungskräften ist für viele Mitarbeiter die einzige Gelegenheit, Missstände anzusprechen, bevor auch der Neue in die unternehmerischen Verflechtungen verstrickt wird. Aus den Reihen des Teams kommen oft sehr gute Anregungen und Denkanstöße.
  • Sich zu sehr in operativen Details verstricken. Diese Gefahr besteht vor allem, wenn Führungskräfte erstmalig Verantwortung tragen und zuvor reguläre Angestellte waren. Das führt schnell dazu, auch in der neuen Funktion zu kleinteilig regulieren zu wollen.

Last but not least: Das eigene Dasein völlig vernachlässigen. Die erste Zeit als Führungspersönlichkeit ist immer anstrengend. Wer sich jedoch nur noch seiner Rolle widmet, „verbrennt“ sich und seine Leistungsfähigkeit. Auch jetzt muss die Work-Life-Balance gewahrt bleiben; sogar noch mit größerem Augenmerk als dann, wenn sich eine gewisse Routine eingestellt hat.

Fazit

Als neue Führungskraft in ein bestehendes Unternehmen zu kommen, ist buchstabengetreu eine Herausforderung. Doch wo entgegen der häufigen Ansicht das Tagesgeschehen tatsächlich ohne größere Eingriffe weiterlaufen kann, besteht die vielfach unterschätzt und ungleich größere Aufgabe darin, in allen Belangen zu einem echten „Anführer“ zu werden. Das ist die wahre Schwierigkeit neuer Führungskräfte. Und sie zu meisten, sollte auch einen sehr großen Stellenwert erhalten – selbst, wenn es weit weniger prestigeträchtig erscheint, ein respektierter Vorgesetzter zu sein und nicht in den ersten hundert Tagen auch die Umsätze dramatisch zu steigern.

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